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Les relations publiques peuvent vraiment faire la différence entre la vie et la mort pour une organisation, ou la différence entre la rentabilité et l'échec. Des initiatives de relations publiques en cours auraient pu éviter les problèmes rencontrés par l'organisation dans le cas suivant. L'affaire démontre également qu'une organisation peut reprendre pied et réparer sa réputation et ses relations, une fois qu'elle reconnaît ses erreurs et s'engage à changer de cap. [1] Aperçu de l'entreprise: UPS Fondée en 1907, UPS joue un rôle essentiel dans l'économie américaine et mondiale. UPS transporte environ 6% du produit intérieur brut (PIB) des États-Unis et 2% du PIB mondial. C'est le deuxième employeur des États-Unis et le neuvième au monde avec 427 000 employés. UPS entretenait une relation longue et, pour la plupart, positive avec la Fraternité internationale des Teamsters, le syndicat qui représente les employés d'UPS depuis les années 1920. L'entreprise est le plus grand employeur de Teamsters du pays, avec 225 000 membres. UPS négocie un contrat national avec le syndicat tous les 4 à 6 ans et, avant 1997, il n'y avait jamais eu de grève nationale du syndicat contre UPS. Aperçu de l'entreprise: Contexte United Parcel Service (UPS), la plus grande entreprise de transport et de logistique au monde, a été confrontée à une série de défis difficiles au début de l’année 1997. Le président des Teamsters était Ron Carey, un ancien chauffeur UPS de New York, qui, selon de nombreux témoignages, avait quitté l'entreprise avec une profonde aversion pour UPS. Ron Carey, le président des Teamsters, avait été réélu en tant que président des Teamsters en 1996. Cela a abouti plus tard à une enquête basée sur des allégations de collecte de fonds illégale et de pots-de-vin. Alors que les négociations avec les Teamsters commençaient, les adversaires de Carey au sein du syndicat l’attaquaient, cherchant à éroder son soutien et demandant de nouvelles élections. Beaucoup pensaient qu’il y avait une forte probabilité que l’enquête fédérale aboutisse à l’annulation de l’élection de Carey. Négociations contractuelles Au début des négociations, les principales questions se sont concentrées sur des domaines traditionnels tels que les salaires et les prestations de santé et de retraite. Mais deux autres domaines se sont avérés bien plus importants, en particulier dans la bataille de communication qui s'est développée alors que les négociations commençaient à s'effondrer: employés à temps partiel: UPS avait utilisé des employés à temps partiel pendant de nombreuses années, et les Teamsters voulaient que l'entreprise s'engage à créer un pourcentage plus élevé d'emplois à temps plein, avec un nombre minimum garanti de ces emplois. Fonds de pension Le syndicat Teamsters contrôlait le fonds de pension, l'un des plus importants fonds aux États-Unis. UPS s'est interrogé sur la manière dont le fonds était géré, la future sécurité de retraite de ses employés et a souhaité une caisse de retraite distincte pour ses employés qui étaient des Teamsters. Les négociations contractuelles se sont poursuivies tout au long de l’été 1997 et ont abouti au rejet par les Teamsters de l’offre de contrat finale d’UPS le 30 juillet. Répartition des discussions Sans préavis, le syndicat des Teamsters a annoncé ce soir-là à ses membres qu'il ferait grève. Ron Carey a tenu une conférence de presse tôt le matin le 4 août, confirmant une grève nationale et encourageant tous les travailleurs d'UPS à se retirer. La grève d'UPS est instantanément devenue la principale actualité nationale et locale aux États-Unis. La grève a affecté les opérations dans plus de 1 800 sites dans les 50 États et a suscité l'intérêt des médias dans toutes les villes de grande et moyenne taille. Préparation des RP UPS Département des relations publiques Alors que les négociations commençaient à se détériorer, UPS a commencé à planifier des imprévus à tous les niveaux, y compris au niveau de ses relations publiques. En 1997, UPS était encore une société privée. Le service des relations publiques était petit, avec seulement 10 employés de direction et un budget limité de 5 millions de dollars aux États-Unis. Il manquait de personnel et de financement pour faire face efficacement à l’attention mondiale à laquelle il était sur le point de faire face. Lors de la préparation de la grève, UPS avait mis en place un plan formel de communication de crise et avait élaboré un plan de communication spécifique en cas de grève. L'équipe des relations publiques avait: - Compilé de nombreux faits et chiffres sur l'entreprise. - Formé des porte-parole régionaux avant une grève. - Identifié des experts tiers qui pourraient souligner les nombreux points positifs de l'entreprise. Rétrospectivement, l'entreprise reconnaît qu'elle aurait pu mieux gérer la communication avant et pendant la grève. Réaction: Ken Sternad, responsable des relations publiques à l'époque, a déclaré: "Nous n'avons eu pratiquement aucune communication au cours des 24 premières heures. Nos messages n'ont tout simplement pas résonné auprès des médias ou du grand public, y compris nos clients. Nous avons réalisé que nous n'avions pas testé nos messages de manière adéquate avant ou pendant la crise. Et nous étions beaucoup plus lent à utiliser le Web que les Teamsters. En fin de compte, nous n'avions tout simplement pas les ressources adéquates alignées pour gérer la crise. " Politiques de relations publiques Les Teamsters avaient mis au point un blitz médiatique complet, qu'ils ont lancé ce jour-là avec une campagne bien coordonnée utilisant la télévision, la radio et la presse écrite. Le bureau des relations publiques d'UPS a reçu plus de 20 000 appels téléphoniques pendant la grève. Selon Ken Sternad, qui dirigeait la fonction à l'époque, «nous avons été massacrés dans la presse». Relations publiques d'UPS L’objectif numéro un d’UPS était d’obtenir un bon contrat; gagner la bataille des relations publiques n'était pas un objectif. «Nous avions décidé très tôt de ne pas attaquer la direction syndicale et de ne pas faire de notre peuple une cible», se souvient Sternad. Il a continué, Nous savions que nous aurions besoin de nos collaborateurs avec nous à long terme et nous ne voulions ni faire ni dire quoi que ce soit qui ternirait l’image du chauffeur UPS. Ils seront toujours le visage de l'entreprise et notre lien avec nos clients et nous ne voulions pas les aliéner. relations publiques de teamsters De l’avis de Sternad, les Teamsters ont remporté la bataille de la communication en grande partie parce que «ils ont axé leur message sur le thème« L’Amérique à temps partiel ne fonctionnera pas »et cela a fait son chemin dans les médias», a déclaré Sternad. «Les Teamsters avaient clairement testé et étudié ce message et les autres qu'ils utilisaient.» Sternad a également souligné la manière dont le syndicat a mis un visage humain sur la question en mettant en valeur les travailleurs malheureux d'UPS, en particulier ceux qui ont un emploi à temps partiel. Ils ont effectivement fait appel à des experts tiers et ont fait un usage efficace d'Internet. Résultats à long terme Résultats globaux UPS a tiré des leçons précieuses de l'expérience qui les a bien servies pour se préparer à de futures crises. Bien qu'UPS n'ait pas réussi à faire passer son message dans le feu de la bataille de 1997, l'histoire à plus long terme s'est avérée différente. Qu'a appris UPS? Ken Sternad, responsable des relations publiques d'UPS à l'époque, note: Le vrai travail commence avant que la crise n'éclate. L'équipe de relations publiques doit prendre des décisions à long terme et rester concentrée sur les priorités. Comme dans toutes les crises, les premières heures sont les plus critiques. La réaction de l'entreprise donne d'abord le ton pour le reste de la période de crise. C'est pourquoi la recherche avancée est si essentielle. Le test des messages est fondamental pour des communications efficaces, mais il doit être fait avant que la crise ne frappe. Nous avons également vu clairement que dans vos messages, vous avez besoin de steak et de grésillement, des faits accompagnés d'images puissantes qui touchent les émotions des gens, pas seulement leur intellect. Nous cultivons et utilisons désormais des tiers sur une base continue afin que nous les connaissions et qu'ils nous connaissent bien avant une crise. Nous maintenons des sites Web de veille qui peuvent être activés instantanément en cas de crise. Aussi douloureux que cela ait été à l'époque, je pense que nous sommes une entreprise beaucoup plus forte et mieux préparée grâce à cette expérience. Leçons tirées du cas UPS La grève a eu un impact négatif sur la réputation d'UPS, un impact qui a mis des années à s'inverser. Le cas démontre l'importance de développer et d'entretenir des relations, même avec ceux que vous pensez être des adversaires. Dans ce cas, l'entreprise a mal calculé: La volonté des Teamsters d'appeler à la grève. Le ressentiment sous-jacent des membres des Teamsters envers l'entreprise. La direction d'UPS a délibérément choisi de ne pas calomnier ses employés, même s'ils avaient quitté leur travail. Cette stratégie s'est avérée essentielle pour limiter les dommages à long terme de la grève et permettre à UPS de retrouver sa réputation et de reconstruire les relations de travail dans un délai relativement court. Bibliographie [1] Cas basé sur une conférence en classe et des entretiens avec Kenneth Sternad (communication personnelle, 30 mars 2009; septembre 2009). Informations également basées sur United Parcel Service (2009).