Read Aloud the Text Content

This audio was created by Woord's Text to Speech service by content creators from all around the world.

Text Content or SSML code:

1. Approccio situazionale in particolare adhocrazia Intorno agli anni 50 Burns e Stalker hanno contribuito all’affermarsi dell’approccio situazionale, che vede le organizzazioni come sistemi aperti da gestire con attenzione per salvaguardare l’equilibrio interno ed adeguarsi ai cambiamenti esterni. Il limite dell’approccio situazionale è che adattandosi all’ambiente non si avrà mai un’azienda innovativa. Burns e Stalker sostengono che sia importante avvalersi di diversi stili di direzione, in quanto esistono diversi tipi di organizzazioni e di ambienti di riferimento. I due autori hanno attuato una distinzione tra approcci meccanicistici (azienda tessile) ed organici (azienda elettronica, con ambiente mutevole) alla gestione organizzativa. Alla base di ogni tipo di organizzazione necessaria la comunicazione, per permettere il circolo delle informazioni. Ovviamente la capacità di adattarsi ad un determinato ambiente dipende dalla bravura del top manager di comprenderlo e prendere le giuste decisioni. A partire dagli anni 60 sono state fatte diverse ricerche empiriche per arricchire la classificazione teorizzata da Burns e Stalker, per esempio Mintzberg della McGill University, che individua i seguenti tipi di organizzazioni: 1/ macchina burocratica -> di tipo meccanicistico. Il lavoro è disposto gerarchicamente in tutti i suoi aspetti. L’organizzazione è vista come un insieme di parti nettamente divise, ovvero ogni reparto funzionale è diviso in altri reparti con mansioni stabilite al dettaglio. Più si hanno responsabilità e più in alto nella gerarchia ci si trova. L’indipendenza personale non è contemplata. Non adatto ad un ambiente mutevole. 2/ modello divisionale -> di tipo meccanicistico. Le diverse sottounità dell’azienda lavorano in maniera semiautonoma. Al vertice della piramide c’è la figura autoritaria, che ha il compito di coordinare e supervisionare. Questo modello è utile per aziende che vendono diversi tipi di prodotto. Non è adatto ad un ambiente mutevole. 3/ burocrazia professionale -> il personale è più indipendente. Adatta ad un ambiente piuttosto stabile, ma con compiti da svolgere complessi che prevedono grandi competenze da parte dei collaboratori. Può essere utilizzata in ambienti in cui coloro che hanno grandi competenze devono essere autonomi, come ospedali o università. Il sistema gerarchico , dunque, è decentrato. 4/ struttura semplice e quelle complesse dell’adhocrazia -> Bennis, con il termine adhocrazia indica organizzazioni create con lo scopo di rispondere ad esigenze temporanee. È il modello più adatto per ambienti instabili. Nella struttura semplice il dirigente si avvale di un gruppo di collaboratori. I rapporti tra le persone sono informali, l’organizzazione è flessibile e gli obiettivi cambiano di continuo. L’adhocrazia si avvale di organizzazioni a progetto, a volte si tratta anche di network virtuali. Per mercati particolarmente complessi ci si avvale di altri tipi di organizzazioni, come quello matriciale, di cui esistono diverse varianti. Il modello a progetto, in questo caso, viene istituzionalizzato, ovvero i progetti non sono solo temporanei. Si crea uno spirito di sana competizione tra i colleghi. 2. Assessment center: fasi ed esempio concreto L’assessment center è uno degli strumenti di selezione del personale. Viene utilizzato soprattutto per le R.U. interne. È la tecnica di selezione più complessa ed è finalizzata alla valutazione del potenziale. Attraverso l’osservazione del comportamento dei candidati durante una situazione tipo simulata in gruppo o individualmente, si cerca di far giudicare caratteristiche personali, attitudini, abilità, personalità ecc... Si tratta, quindi, di una procedura formale il cui scopo è quello di verificare il possesso o la mancanza di capacità necessarie ad un determinato lavoro. Si ricorre a questa tecnica per: migliorare il ruolo già ricoperto da una figura professionale - adeguare un ruolo ad uno più complesso - ricercare personale - valorizzare la crescita manageriale - stimolare un’autoanalisi - tendere all’oggettività e alla meritocrazia Le fasi dell’assessment center sono: preparazione delle prove -> si devono costruire prove attendibili che valutano una caratteristica che il partecipante non vede come test esercitazione °intervista °valutazione dei risultati °feedback. La finalità dell’Assessment Center è di rendere visibili alcuni comportamenti significativi. Il comportamento verrà analizzato in base ad una serie di caratteristiche (=potenzialità) legate ai concetti di: capacità -> riuscire in un compito °attitudine -> propensione a fare In più bisogna considerare una serie di caratteristiche raggruppabili nelle seguenti aree: area dei rapporti - area intellettiva - area manageriale - area relazione. Una volta stabilite le capacità, bisogna valutare le esercitazioni da utilizzare il cui scopo è di valutare le capacità e non le competenze. Le esercitazioni si strutturano su 5 fondamentali condizioni: simulare la realtà - avere un contenuto aziendale - non lasciarsi influenzare dalle conoscenze tecniche - non assegnare ruoli di leader - chiarire l’obiettivo da raggiungere Le esercitazioni realizzabili sono: collegiali -> 4 o 6 persone. Possono essere: esercitazioni a ruoli liberi -> raggiungere un obiettivo comune in 45-90 minuti esercitazioni a ruoli assegnati -> negoziazione e conflittualità interna maggiore. 60-90 minuti individuali -> simulare una serie di attività il cui scopo è analizzare e risolvere un problema (30-90 minuti). È completata da una sintesi chiamata task analysis in basket -> utilizzata per verificare la capacità di analizzare le informazioni ed individuare i problemi in situazioni complesse intervista generale -> strumento per approfondire la conoscenza del partecipante Ottenuti i dati, l’equipe di Assessment elaborerà un punteggio condiviso con un commento. Poi si passerà all’elaborazione di una classifica, all’attribuzione di un punteggio ad ogni capacità ed alla stesura di un profilo. 3. AUTORI Chandler è uno degli autori che incontriamo parlando di G.R.U. Nello specifico lui si occupa del rapporto tra strategia ambientale, ambiente e struttura. Secondo Chandler la struttura di un’organizzazione è legata alla sua strategia. La G.R.U. non è un elemento distintivo, perché le persone vanno adattate alla struttura. Non avverte, dunque, la necessità di elaborare programmi di carriera, politiche di selezione e misure di rendimento in armonia con la strategia globale dell’azienda. Tale prospettiva ha influito sull’affermazione di strutture multi divisionali. Tale prospettiva si è rilevata poco adatta al contesto socio-economico, in quanto in continua evoluzione. GALBRAITH E NATHANSON Rivalutano per primi la teoria di Chandler correlando ambiente, strategia e struttura a reclutamento, valutazione e ricompense. Si occupano, quindi, della G.R.U come variabile strategica. TICHY, DEVANNA E FOMBRUM La chiave per gestire il cambiamento strategico è ricercare la coerenza tra strategia, struttura e gestione delle risorse umane con le pressioni provenienti dai macro sistemi: Sistema tecnico-economico -> individuare e valutare le minacce ambientali da un lato e le opportunità ambientali dall’altro. La gestione delle risorse umane deve garantire la copertura dei ruoli con le persone adatte, sviluppando criteri di misurazione della performance. Sistema politico -> la struttura deve distribuire il potere all’interno dell’organizzazione in relazione alla mission. Sistema culturale -> integrare le varie sub-culture che si sviluppano a sostegno dei ruoli, con la cultura dell’organizzazione. COSTA In questa sede sembra più opportuno soffermarci sul contributo fornito da Costa (1990) nell’aver individuato 3 approcci strategici principali relativi agli studi della G.R.U: approccio lineare = deriva da un orientamento di tipo programmato come sviluppo di un’impostazione di decisioni razionali in un’ottica di lungo termine. L’ambiente è relativamente prevedibile e l’organizzazione non subisce rilevanti influenze da quest’ultimo. L’organizzazione è basata sulla distribuzione delle risorse e presuppone che i piani, una volta disegnati possano tradursi in un insieme coerente di azioni quasi in modo meccanico. Approccio interdipendente = discende dall’esigenza di conseguire obiettivi definiti in un contesto instabile e poco prevedibile. La pianificazione e la previsione non danno certezze. L’organizzazione viene riversata sull’ambiente al fine di poter reagire ai segni di cambiamento. Alle R.U è richiesta la duttilità verso gli stimoli ambientali, anziché la rigidità verso la ricerca della perfetta corrispondenza ai piani predefiniti. Approccio evolutivo = in tale approccio l’organizzazione viene vista come un sistema in grado di apprendere e di trasformarsi attraverso lo sforzo di soggetti che interagiscono sia tra loro che con l’ambiente esterno. I cambiamenti sono il motivo e al tempo stesso il risultato di tutte le azioni intraprese dall’organizzazione. È facile intuire come le politiche di G.R.U basate su approcci del secondo e terzo tipo siano valutate sul loro apporto al risultato finale aziendale. In tal caso prevale la ricerca di un vantaggio competitivo basato sulla differenziazione e sull’innovazione. Gli approcci di tipo evolutivo si rifanno necessariamente, alle organizzazioni che apprendono.