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Rapporti con i fornitori. I processi produttivi e logistici comprendono tutte le attività volte a realizzare l’output e, in particolare, sul versante logistico tutti gli spostamenti di materie prime, prodotti intermedi e prodotti finali. La componente logistica e i processi di acquisto si rivolgono, quindi, come interfaccia principale ai fornitori dell’impresa. La gestione strategica e non solo operativa dei rapporti di fornitura assume, inoltre, una rilevanza fondamentale a fronte della tendenza all’outsourcing che si è manifestata negli ultimi tempi. Outsourcing: In merito ai rapporti con i fornitori, occorre, pertanto, in primo luogo considerare il fenomeno dell’outsourcing, inteso come “approvvigionamento dall’esterno”, con conseguente peso crescente in termini di qualità e costi di ciò che viene acquistato dai fornitori e non prodotto all’interno dell’impresa stessa. In particolare il concetto di outsourcing si contrappone a quello di integrazione verticale, con il quale si intende il presidio da parte dell’impresa di tutte le attività necessarie alla realizzazione e alla vendita dei propri prodotti, dall’approvvigionamento delle materie prime alla distribuzione dei prodotti finiti. A fronte di alcuni fattori, di seguito brevemente elencati, tuttavia, tale modello ha dovuto cedere il passo a forme di imprese caratterizzate da un minor grado di integrazione verticale, per le quali la riduzione del controllo da monte a valle delle filiera produttiva implica lo sviluppo delle relazioni di fornitura. I fattori di deverticalizzazione sono, quindi, rappresentati da: ◗◗ instabilità dei mercati in termini di competizione da parte dei concorrenti; ◗◗ riduzione del ciclo di vita dei prodotti, con conseguente contrazione dell’orizzonte temporale di riferimento; ◗◗ aumento della varietà e della gamma per soddisfare le mutevoli esigenze dei clienti; ◗◗ ricerca di fattori produttivi a basso costo con riferimento, nello specifico, al contenimento dei costi delle materie prime; ◗ complessità tecnologica dei prodotti finiti che integrano un numero elevato di tecnologie non sempre interamente possedute da una sola azienda (per esempio, il crescente peso dell’elettronica per la realizzazione delle automobili). Nel contesto delineato potrebbe essere eccessivamente rischioso per un’impresa effettuare investimenti elevati in capacità produttiva, dal momento che un mercato instabile e un orizzonte troppo breve non darebbero modo all’impresa di ripagare gli esborsi sostenuti. La flessibilità assume, pertanto, un ruolo fondamentale, a scapito della rigidità del modello di impresa verticalmente integrata. Il ricorso a terzi costituisce una leva per ottenere flessibilità e, al tempo stesso, una modalità per garantirsi tecnologie non possedute internamente. La tendenza che ne deriva è dunque quella di focalizzarsi sulle attività nelle quali le imprese hanno competenze chiave e affidare ai fornitori il compito di svolgere alcune lavorazioni o servizi specifici. Le implicazioni di questo trend sono il progressivo aumento del numero dei rapporti di fornitura e la crescente rilevanza delle relazioni di un’azienda con la propria rete di fornitori, che contribuiscono in modo sempre più decisivo alle prestazioni e al successo dell’azienda in questione. Con riferimento al crescente ricorso all’outsourcing e alla creazione di reti di fornitura complesse e articolate, è opportuno considerare la classificazione dei rapporti di fornitura secondo due dimensioni: il tipo di processo dato in outsourcing e la posizione del fornitore in relazione alla filiera di riferimento. In primo luogo si distingue una relazione di fornitura di un processo primario quando si considera l’outsourcing di attività che forniscono valore aggiunto per il cliente finale (per esempio nel settore delle automobili, relativamente alla componentistica fornita da soggetti terzi) e la fornitura di un processo di supporto per quelle attività che non impattano direttamente sul valore percepito dal cliente, ma che sono necessarie per il buon funzionamento dell’impresa. Un tipico esempio di outsourcing di un processo di supporto è rappresentato dall’affidamento a un’impresa di manutenzione dei processi di facility. Ciò avviene, per esempio, nel caso di un banca che si focalizza sul proprio servizio di intermediazione finanziaria, affidando la manutenzione delle sue filiali a un’impresa esterna. In secondo luogo si considerano i rapporti verticali di filiera e gli accordi orizzontali. Un rapporto verticale di filiera è la relazione che si instaura tra un cliente e un fornitore che svolgono attività poste in sequenza all’interno del loro settore, come per esempio l’acquisto di cacao o altre materie prime per un’impresa dolciaria che non effettua coltivazioni dirette. Gli accordi orizzontali prevedono una relazione tra due imprese che operano nello stesso stadio della filiera o che appartengono a filiere distinte. Nel primo caso le aziende cercano di creare massa critica al fine di essere più efficienti o di ridurre il rischio di un investimento, nel secondo caso, trattandosi di imprese appartenenti a filiere differenti, vengono costituiti dei consorzi per rendere sinergiche le competenze (per esempio aziende che si occupano di impiantisca si uniscono con aziende operanti nel comparto edile per offrire un pacchetto integrato). Da un punto di vista strettamente operativo, i parametri rilevati nella valutazione dei fornitori riguardano le prestazioni di consegna, in termini sia di caratteristiche proprie dell’oggetto di acquisto (il prezzo e la conformità alle specifiche), sia quelle legate all’evasione dell’ordine (tempo di consegna, puntualità, completezza). L’attività di vendor rating operativo consiste nella raccolta sistematica delle informazioni sopra esposte e nella predisposizione di report periodici che analizzano il comportamento di ciascun fornitore nel tempo. L’importanza dei rapporti con i fornitori si riscontra, in particolare, nella loro valutazione, denominata vendor rating. Tale processo prevede la selezione di uno o più fornitori per ciascun oggetto di acquisto. La valutazione dei fornitori non avviene, inoltre, soltanto in fase di scelta iniziale, ma viene periodicamente aggiornata al fine di verificare la rispondenza dei fornitori alle aspettative e confermare o meno la scelta di affidarsi a loro. Le modalità utilizzate per valutare i fornitori, soprattutto nel caso di nuovi rapporti di fornitura, consistono in visite presso la loro realtà produttiva, in modo da osservare direttamente le attrezzature, l’organizzazione e i cicli di lavorazione, in richiesta di forniture campione per valutare la capacità di realizzare quanto richiesto oppure nella raccolta di referenze presso imprese già clienti del fornitore. Il fornitore può essere poi valutato in un’ottica complessiva, considerando come la fornitura può incidere sulla realizzazione del prodotto finale in termini di miglioramenti che il fornitore potrebbe apportare ai suoi componenti con ricadute positive per il cliente oppure in termini di disfunzioni del fornitore che recano, per esempio, ritardi al cliente. Un ulteriore ampliamento della prospettiva di analisi, con riferimento a considerazioni sulla solidità della relazione di fornitura, porta a una valutazione strategica delle potenzialità del fornitore stesso sotto il profilo tecnologico, finanziario e manageriale. Analogamente a quanto illustrato per i processi di gestione del mercato, nel riquadro sottostante, a titolo indicativo, viene riportata una mappatura del processo di produzione e consegna dei prodotti e servizi valido per aziende manifatturiere e terziarie, così come elaborata dall’American Productivity and Quality Centre. Produzione e consegna di prodotti e servizi 1. Pianificazione delle risorse necessarie 2. Acquisizione dei materiali e dei servizi 3. Produzione e consegna dei prodotti 4. Erogazione del servizio al cliente 5. Gestione della logistica e dei magazzini