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I processi aziendali. La nozione di processo aziendale è legata all’idea che vi siano sequenze di attività e decisioni finalizzate e necessarie alla generazione di beni e servizi intermedi o finali. Questa definizione evidenzia innanzitutto che, per individuare un processo aziendale, è fondamentale riconoscere un cliente, ovvero un soggetto che trae valore dall’output generato dal processo. Il valore è da intendersi in termini di prezzo di acquisizione dell’output stesso, qualità, tempo e flessibilità. Questi quattro elementi, che verranno successivamente approfonditi, rappresentano nello specifico le prestazioni del processo stesso e, quindi, ne caratterizzano l’output. Il concetto di cliente presenta, inoltre, alcuni connotati specifici, si parla di: cliente esterno riferendosi al cliente vero e proprio che acquisisce l’output; cliente interno, intendendo non l’utilizzatore fi nale del prodotto o del servizio generato dal processo, ma un’unità organizzativa dell’impresa stessa che utilizza l’output del processo in questione. Per esempio, un’azienda manifatturiera che realizza prodotti da distribuirsi presso la grande distribuzione organizzata presenta come clienti esterni gli acquirenti dei suoi prodotti, mentre come clienti interni la funzione controllo qualità che si occupa dei prodotti non conformi che nonraggiungono il mercato finale. L’individuazione del cliente permette di definire in modo corretto l’output del processo e le caratteristiche che questo deve avere per soddisfare il cliente. Affinché l’output abbia tali elementi apprezzati dal cliente, è necessario che il processo presenti delle prestazioni in grado di generare ciò che il cliente desidera. Il concetto diametralmente opposto a quello di output è quello di input, in relazione al quale è possibile identificare i fornitori dell’azienda, ovvero coloro che apportano fattori fisici o informativi necessari all’avvio del processo. Occorre, inoltre, distinguere tra i fattori in ingresso al processo, quei dati che non vengono trasformati dalle attività del processo stesso, come avviene per gli input, ma che forniscono procedure per realizzare le attività (per esempio, regole di produzione, controlli qualità, procedure operative ecc.). Tale tipologia di fattore viene denominata controllo. Una schematizzazione grafica dei concetti di cliente, output, input e controlli è rappresentata nella fi guraa fianco. Come è possibile osservare dalla figura e come si evince dalla definizione stessa di processo, la trasformazione degli input in output avviene mediante una sequenza di fasi, costituite da attività, schematizzate da corrispondenti rettangoli nella rappresentazione grafica. Tali attività sono legate da interdipendenze che possono essere: ◗◗ sequenziali ◗◗ reciproche ◗◗ generiche Le fasi interne a un processo presentano prevalentemente interdipendenze sequenziali o reciproche; la condivisione delle stesse risorse, di luoghi o di tempi genera, poi, interdipendenze generiche. Nella figura sono, infine, rappresentati altri due elementi caratteristici di un processo, ovvero i metodi di gestione, che regolano l’avanzamento del processo stesso mediante logiche di coordinamento delle attività, e le risorse umane o tecnologiche (macchine, sistemi informatici, procedure automatiche) che utilizzano capacità specifiche per svolgere le attività e prendere le decisioni all’interno del processo. i Processi primari e processi di supporto. Esistono diverse tipologie di processi all’interno di una organizzazione. È dunque possibile distinguere tra i processi primari e quelli di supporto. ◗◗ I processi primari sono quelli che concorrono alla creazione di un output apprezzabile per il suo valore da parte del cliente. ◗◗ I processi di supporto non creano di per sé un valore riconosciuto direttamente dal cliente esterno, ma sono tuttavia necessari per il funzionamento di quelli primari. Analizzando il caso di uno studio tecnico che si occupa di progettazione di impianti elettrici, è possibile individuare i seguenti processi primari: ◗◗ preparazione dell’offerta e preventivazione a partire dalle specifiche del committente; ◗◗ sviluppo del progetto (acquisizione planimetrie architettoniche, eventuale attività di rilievo, svolgimento dei calcoli progettuali, redazione della relazione tecnica, preparazione degli elaborati grafici); ◗◗ consegna del progetto e chiusura economica della commessa. Accanto ai processi primari, si evidenziano i processi di supporto di seguito riportati: ◗◗ processo di aggiornamento professionale mediante lo studio delle novità normative, selezione e sperimentazione dei software di progettazione, partecipazione a convegni tecnici ecc.; ◗◗ amministrazione contabile della commessa (acquisizione dati anagrafici dei clienti, fatturazione, verifica pagamenti ecc.); ◗◗ gestione qualità e controllo di gestione (sviluppo di procedure per la gestione delle commesse, analisi dei metodi di determinazione costi e attribuzione costi alle commesse); ◗◗ gestione degli approvvigionamenti (ordini di cancelleria, libri, riviste, software di settore); ◗◗ pianificazione temporale delle commesse (verifica carichi di lavoro e assegnazione risorse umane). Una lettura analoga delle attività aziendali è fornita dal modello della catena del valore introdotto da Porter negli studi di strategia di impresa. Le attività primarie legate alla gestione del mercato sono costituite da: attività di vendita, marketing e servizi complementari in fase di pre-vendita, vendita e post-vendita. Le attività primarie di tipo produttivo e logistico riguardano, invece, la movimentazione e la trasformazione di materie prime, beni intermedi e prodotti finali. Le attività primarie di concezione dell’output sono, infine, legate agli aspetti di progettazione. Secondo Porter, l’azienda è vista come una successione di attività finalizzate a produrre valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che il cliente è disposto a pagare per il prodotto o servizio ricevuto, andando a creare margine per l’impresa (ovvero ciò che resta all’impresa dopo aver sottratto dal fatturato i costi). Tale modello individua le attività primarie, ovvero quelle direttamente volte a rendere disponibile l’output sul mercato, e le attività di supporto, volte a creare le condizioni perché le attività primarie possano funzionare al meglio e orientate alla predisposizione del futuro dell’impresa. Le attività di supporto, a loro volta, vengono distinte tra: ◗◗ attività di gestione delle risorse (gestione delle risorse umane e approvvigionamenti): procacciamento, mantenimento e/o sviluppo delle risorse umane, delle risorse finanziarie, delle infrastrutture produttive e commerciali, acquisizione di beni/servizi da altre imprese; ◗◗ attività di auto trasformazione: si tratta delle attività finalizzate a costruire il futuro a breve e a medio-lungo termine dell’impresa, modificandone l’output in funzione del progresso tecnico e/o dei cambiamenti di mercato (ricerca e sviluppo, sviluppo delle tecnologie, potenziamento della rete commerciale, riposizionamento dei brand ecc.); ◗◗ attività complessive di governo (infrastruttura dell’impresa): ne fanno parte la definizione degli indirizzi strategici, il controllo di gestione, l’amministrazione, la comunicazione, gli affari legali. Il modello della catena del valore, nelle sue componenti primarie, inoltre, mostra come il funzionamento di un’impresa e, pertanto, dei processi che la costituiscono, si articola su due poli principali: ◗◗ il lato dei processi produttivi-logistici caratterizzato dalla componente dei fornitori a monte (logi- stica in entrata, operations, logistica in uscita); ◗◗ il versante del marketing e delle vendite volto al mercato dei clienti a valle (marketing e vendite, servizio). Nella gestione delle interfacce nei rapporti con i mercati di sbocco per i prodotti e i servizi e in relazione ai mercati di approvvigionamento si evidenziano i processi primari fondamentali che,insieme ai processi di supporto, quali gestione finanziaria, delle risorse umane e dell’innovazione, forniscono una visione completa, seppur elementare, della gestione aziendale.