Read Aloud the Text Content

This audio was created by Woord's Text to Speech service by content creators from all around the world.

Text Content or SSML code:

La visione per processi nasce dalla necessità di limitare la frammentazione delle attività aziendali conseguente alla creazione delle strutture organizzative, in quanto le attività nel loro sviluppo complessivo superano i confini delle unità organizzative. Per cui, se si cerca di riconoscere il flusso delle attività guardando un organigramma, si riscontra un frazionamento dell’intero processo aziendale. Per esempio, il processo che va dall’acquisto delle materie prime alla vendita dei prodotti finiti attraversa la logistica in ingresso, i reparti produttivi, fino alle funzioni commerciali. Le attività di questo processo sono suddivise nelle diverse caselle dell’organigramma. Questa suddivisione, fondamentale per organizzare il lavoro, deve poi essere riconsiderata nell’ottica dell’intero processo aziendale, per non perdere di vista l’attività nel suo complesso. L’ottica di processo è, inoltre, imprescindibile se si considera la risorsa informativa: l’informazione, e di conseguenza le tecnologie informatiche di supporto, devono essere gestite nell’ambito del processo aziendale, seppur tenendo conto della struttura organizzativa. La focalizzazione sulle unità organizzative a prescindere dal processo conduce inevitabilmente a commettere un errore, ovvero la ricerca della modalità di funzionamento ottimale della singola unità a scapito dell’ottimizzazione globale di impresa. Ciò significa che ciascuna unità si occupa di determinate operazioni, opera in un ambito circoscritto caratterizzato da vincoli strutturali (per esempio numero di operatori impiegati, tecnologie disponibili ecc.) e in tale contesto cerca di perseguire i propri obiettivi (per esempio la realizzazione dei volumi produttivi stabiliti nel caso di un reparto industriale). Ne deriva che la visione dell’impresa secondo la sua organizzazione in unità fornisce un insieme di ottimizzazioni locali dei diversi obiettivi di ciascuna parte dell’organizzazione stessa. Nel caso di un’azienda di servizi che si occupa della gestione della manutenzione per altre aziende, quali, per esempio, le filiali di una banca, è possibile osservare l’insorgere di situazioni conflittuali tra la funzione commerciale e la funzione operations che eroga il servizio. Tipicamente la funzione commerciale ha come obiettivo la stipula di contratti che presentino un valore tale da soddisfare il budget di fatturato previsto. A valle della fase di negoziazione relativa alla stipula del contratto, la gestione del contratto stesso passa dalla funzione commerciale a quella operativa. Quest’ultima opera con un determinato numero di risorse con cui deve far fronte agli impegni contrattuali. Tali impegni possono, tuttavia, essere talvolta sbilanciati a favore del cliente, del quale occorreva ottenere l’adesione al contratto e, dunque, risultare non facilmente applicabili nel-lla pratica, costringendo la funzione operations a lavorare in condizioni non ottimali. L’analisi organizzativa deve essere quindi completata con lo studio dei processi aziendali, in modo da non considerare solo le diverse strutture, ma l’intero processo, evidenziando il legame tra le attività interfunzionali e interorganizzative in un’ottica di ottimizzazione globale delle prestazioni dell’impresa.